Peran Knowledge Management Dalam Organisasi PLN

Knowledge management berbicara tentang bagaimana mengelola pengetahuan agar dapat digunakan untuk mencapai keuntungan kompetitif bagi organisasi. Knowledge management merupakan proses atau praktek menciptakan, memperoleh, menangkap, berbagi, dan menggunakan pengetahuan, dimanapun berada, untuk meningkatkan pembelajaran dan kinerja dalam organisasi (Scarborough et al, 1999 dalam Armstrong, 2010).

Salah satu contoh besarnya peranan knowledge management dalam meningkatkan kinerja organisasi dapat dilihat pada organisasi PLN di bawah kepemimpinan Dahlan Iskan. Sejak memimpin PLN, Dahlan Iskan berhasil melakukan beberapa gebrakan diantaranya bebas byar pet se Indonesiadalam waktu 6 bulan, gerakan sehari sejuta sambungan. Tahun 2010, PLN telah berhasil membangun PLTS di 5 pulau di Indonesia bagian Timur yaitu Pulau Banda, Bunaken Manado, Derawan Kalimantan Timur, Wakatobi Sulawesi Tenggara, dan Citrawangan. Selain itu, ia berhasil menanggulangi pemadaman bergilir di seluruh Indonesia, menyelesaikan IPP terkendala yang sudah begitu lama, mengatasi kacaunya tegangan listrik di berbagai wilayah (Aceh, Cianjur Selatan, Tangerang, dan banyak lagi).

Selama masa kepemimpinannya, Dahlan Iskan memanfaatkan semua sumber yang bisa digunakannya untuk memperoleh pengetahuan mengenai organisasi PLN, Ia menggunakan pengetahuan dan pengalaman yang dimilikinya dan membagikannya kepada seluruh jajaran staf PLN demi meningkatkan efektivitas organisasi tersebut. Selain mengandalkan pengetahuan yang dimilikinya, Dahlan Iskan juga banyak berkonsultasi dan mendengarkan orang yang dikenal memiliki integritas yang baik di lingkungan PLN. Dahlan Iskan juga sering meninjau langsung ke lapangan untuk melihat secara langsung situasi yang ada di lapangan.  Ia tidak hanya sekedar mengamati, tetapi juga menelusuri secara mendalam untuk mengetahui sumber utama permasalahan sehingga dapat mencari solusi terbaik. Sebagai pemimpin, Dahlan berusaha memberikan contoh nyata bagi bawahannya. Misalnya, ia disiplin berangkat pagi dan pukul 6.45 WIB sudah berada di kantor. Rapat direksi pun diubah menjadi puku17.00 WIB.

Untuk mengubah kinerja organisasi Dahlan Iskan menggunakan teknologi baru. Dia menggunakan teknologi terbaru untuk mengganti kerja pembangkit, juga teknologi untuk memperpendek jalur birokrasi. Struktur organisasi pun ikut berubah dengan adanya teknologi yang dibawa Dahlan Iskan. Tidak hanya itu, Dahlan Iskan juga membawa teknologi dalam bentuk manajemen manusia untuk mendekatkan diri dengan karyawan PLN. Juga mampu mempersatukan dan memotivasi karyawan PLN. Di berbagai forum, ia selalu membanggakan kualitas personal PLN yang menurutnya mengetahui semua persoalan yang dihadapi perusahaan dan juga tahu bagaimana cara menyelesaikannya.

Strategi knowledge management yang digunakan Dahlan Iskan adalahcodification strategy dan personalization strategy. Pada codification strategy, Dahlan Iskan menuangkan pengetahuannya melalui buku berjudul Dua Tangis dan Ribuan Tawa. Buku ini berisi kumpulan catatan CEO PLN Dahlan Iskan selama menjabat sebagai Dirut PLN. Catatan ini beredar di kalangan internal warga PLN sebagai bentuk komunikasi Dahlan Iskan kepada jajaran staffnya di PLN dari Sabang sampai Merauke. Sementara personalization strategy yang digunakan adalah dengan membagikan pengetahuan dengan menggunakan pendekatan person-to-person dimana pengetahuannya dibagikan melalui sharing dan forum dengan jajaran staf nya sehingga memungkinkan ia berdiskusi dan berbagi ide dengan para stafnya.

Sistem knowledge management yang digunakan Dahlan Iskan adalahgroupware, yaitu berbagi pengetahuan dengan menggunakan teknologi komunikasi informasi melalui internet. Dahlan Iskan menyalurkan jalan pikiran dan keinginannya melalui CEO’s Note. CEO’s Note ini ditulis sebulan sekali untuk seluruh karyawan PLN yang berjumlah 40.000 orang.

Isu-isu knowledge management yang ada di PLN diantaranya knowledge workers, yaitu mayoritas orang PLN adalah orang yang otaknya encer. Problem-problem sulit cepat mereka pecahkan. Sejak dari konsep, roadmapsampai aplikasi teknisnya. Serta latar belakang pendidikan orang PLN umumnya teknologi sehingga sudah terbiasa untuk berpikir logis. Isu selanjutnya adalah the significance of process and social capital and culture, yaitu gelombang internal yang menghendaki agar PLN menjadi perusahaan yang baik/maju ternyata sangat-sangat besar, intervensi dari luar yang biasanya merusak sangat minimal, serta iklim yang diciptakan oleh Menneg BUMN Bapak Mustafa Abubakar sangat kondusif yang memungkinkan lahirnya inisiatif-inisiatif besar dari korporasi. Selama masa kepemimpinannya, Dahlan Iskan juga menciptakan open culture untuk mendorong karyawan berbagi ide dan pengetahuan mereka dengan yang lain. Dalam PLN juga terdapat isu technology and people, dimana teknologi digunakan sebagai tempat penyimpanan sumber informasi sehingga dapat digunakan karyawan saat mereka membutuhkannya dan juga sekaligus sebagai peran pendukung dimana teknologi digunakan sebagai sarana komunikasi.

Dahlan Iskan memiiki peran yang sangat besar untuk mendukungknowledge management dalam perubahan PLN dimana ia membantu menciptakan budaya organisasi yang menekankan pentingnya berbagi pengetahuan dengan orang lain demi peningkatan kinerja organisasi dengan terlebih dahulu membagi pengetahuan yang dimilikinya kepada seluruh karyawannya, memberikan teladan kepada karyawannya untuk berkomitmen terhadap peningkatan kinerja PLN serta memberikan kepercayaan yang tinggi kepada para karyawannya dalam menyalurkan ide-ide mereka, memberikan motivasi kepada karyawannya, serta mengembangkan sistem teknologi komunikasi informasi yang memungkinkan semua karyawan PLN berkomunikasi dengan pimpinannya.

Referensi

Pengaruh Teknologi Dalam Organisasi, Studi Kasus PT PLN (Persero). (2010, 20 Oktober). Diakses pada 06 Mei 2012 dari  http://andpratama.blog.binusian.org/page/3/

Contoh kasus penerapan Knowledge Management dalam ITCP

ITCP (Indonesian Technical Cooperation Programmes). ITCP merupakan proyek yang dikembangkan oleh Sekretariat Kabinet Indonesia. Tujuannya untuk berbagi informasi dan keahlian antara Indonesia dengan negara berkembang lainnya. Aktivitas ITCP meliputi pelatihan; studi kunjungan; pertemuan kelompok yang mencakup area pertanian, pendidikan, informasi, sumber alam, perencanaan keluarga, dan sebagainya. Saat ini peserta ITCP tersebar sampai ke 90 negara dengan jumlah mencapai lebih dari empat ribu orang.

Semula proyek ini mengalami banyak kesulitan, tidak hanya dalam proses persiapan dan registrasi, melainkan juga pada proses dokumentasi dan pelaporan. Bagaimana menentukan jenis pelatihan yang paling dibutuhkan; bagaimana mencari dan menentukan kebutuhan akan pakar yang kompeten di bidangnya; bagaimana mengklasifikasikan laporan hasil suatu proyek atau studi agar dapat dimanfaatkan oleh negara lain; merupakan kendala yang dihadapi selama ini dan tidak dapat secara cepat dan optimal ditangani oleh administrasi manual.

Sekretariat Kabinet kemudian memutuskan untuk menggunakan aplikasi berbasis web sehingga kecepatan informasi dapat jauh lebih meningkat, mengingat luasnya area cakupan peserta ITCP. Dengan hanya bermodalkan program penjelajah (browser) dan koneksi ke internet, para peserta dapat dengan mudah memantau laporan proyek serta agenda pertemuan, serta memberikan masukan mengenai kebutuhan akan pelatihan serta pakar.

Masukan ini akan menjadi salah satu faktor penentu dalam pembuatan agenda kegiatan pelatihan ataupun studi. Kemudahan lainnya adalah dalam proses pencarian informasi. Data, dokumen, dan laporan sudah diklasifikasikan dengan beberapa kriteria yang diolah sedemikian rupa, sehingga informasi yang dihasilkan akan optimal dan tepat sesuai dengan kebutuhan dari peserta.

‘One stop service’

Pendekatan yang hampir serupa juga dilakukan oleh United Nations Development Programme (UNDP). UNDP menyediakan suatu fasilitas yang disebut one stop service kepada para stafnya agar dapat mengelola proyek-proyek UNDP di Indonesia. Disebut one stop service, karena semua perangkat lunak (Word, Excell, dan lain-lain), aplikasi database, jadwal kegiatan/kalendar, pendistribusian pekerjaan dan data dapat diakses dengan mudah melalui program penjelajah (browser). UNDP menggunakan program penjelajah agar semua informasi dapat tersaji secara visual, mulai dari proses pemantauan sampai dengan pendeteksian kemajuan dan perkembangannya.

Sistem manajemen proyek berbasis web di UNDP terintegrasi dengan database dan sistem surat-menyurat, sehingga pengguna dapat dengan mudah berkolaborasi baik melalui program e-mail, faksimile maupun dokumen melalui antarmuka (interface) yang sama. Guna mengurangi kesalahan, disediakan juga template untuk setiap dokumen yang sudah baku dan draft pada tiap tahapan proyek yang bila sudah diselesaikan, secara otomatis akan masuk ke langkah selanjutnya dan menjadi semacam tugas (task) untuk pengguna selanjutnya.

Proses aliran pekerjaan ini selain membuat proyek menjadi lebih efisien dan terorganisasi, juga memungkinkan semua pihak melihat sejarah setiap proyek, sehingga memudahkan untuk proses perencanaan selanjutnya seperti sistem database. Pada umumnya akses terhadap data-data yang berhubungan dengan proyek dibatasi dengan simpul-simpul keamanan yang terintegrasi pada tingkat pemakai dan pengelola database.

Sampai saat ini UNDP belum melakukan penghitungan secara rinci mengenai manfaat intranet terhadap pilihan sistem tanpa kertas (paperless system) ini, karena penerapannya baru sebatas penyediaan dokumentasi dalam bentuk intranet, internal memo, pendelegasian pekerjaan, pengumuman, dan katalog. Tapi yang jelas, proses pengambilan keputusan jadi lebih cepat dan efesien.

sumber : http://www.asmakmalaikat.com/go/buku/26082000_1.htm

*berdasarkan contoh kasus diatas, dapat dilihat bahwa Knowledge Management berfungsi pada ITCP.Selain melakukan kunjungan pelatihan dan studi kunjungan, mereka juga melakukan pelatihan dengan pakar yang kompeten di bidangnya. Dengan adanya knowledge management, proses aliran kerja menjadi lebih mudah, efisien dan terorganisasi, dan memungkinkan semua pihak melihat sejarah setiap proyek dan memudahkan proses pengerjaan selanjutnya.

Referensi :

http://lidyanovitas.blogspot.com/2012/12/contoh-kasus-penerapan-knowledge.html

Peran Budaya Orgnanisasi Dalam Knowledge Management

Budaya adalah fenomena kehidupan aktif yang diciptakan manusia bersama dan menciptakan ulang dunia tempat mereka hidup (Morgan, 1977)

Budaya Organisasi adalah pola asumsi dasar diciptakan, ditemukan, atau dikembangkan oleh  kelompok untuk belajar mengatasi masalah adaptasi eksternal dan integrasi internal yang telah berfungsi baik dan dianggap valid untuk diajarkan kepada anggota baru sebagai

jalan terbaik untuk menerima, berpikir, dan merasakan dalam kaitannya dengan masalah

tersebut (Schein, 1999)

Elemen Kunci Budaya Organisasi :

•    Nilai lisan dan tertulis
•    Harapan eksplisit dan implisit perilaku anggotanya
•    Adat dan ritual
•    Kisah dan mitologi sejarah kelompok
•    Shop talk – bahasa digunakan dalam kelompok
•    Climate – perasaan ditimbulkan karena interaksi dengan orang lain/lingkungan
•    Metafora dan simbol

Rob Goffee and Gareth Jones yang membagi tipologi budaya organisasi ke dalam 4 kuadran yaitu :

•    Networked,
•    Fragmented,
•    Mercenary, dan
•    Komunal.

Tipologi Goffee and Jones didasarkan pada 2 konsep yaitu : Solidaritas dan Sosiabilitas.

Solidaritas adalah kecenderungan untuk saling dukung sementara Sosiabilitas adalah kecenderungan untuk berhubungan satu dengan lainnya. 

•   Fragmented adalah tipe budaya organisasi yang rendah baik dimensi Sosiabilitas maupun Solidaritasnya.
• Mercenary adalah tipe budaya organisasi dengan Solidaritas tinggi, sementara Sosiabilitas rendah.
• Komunal adalah tipe budaya organisasi dengan Sosiabilitas tinggi, sementara Solidaritas rendah.
• Akhirnya, Networked adalah tipe budaya organisasi dengan Sosiabilitas dan Solidaritas tinggi. 

Tipologi Goffee and Jones cukup bermanfaat dalam mendiagnosis sejumlah elemen dalam suatu budaya organisasi kendati kekurangan dua dimensi pokok dalam budaya organisasi:

• Hubungan antara organisasi dengan lingkungan eksternal dan
• Batasan fungsi manajemen. 

Karakteristik Lingkungan Budaya Berbagi Pengetahuan :

1.    Struktur reward (penghargaan)

2.    Keterbukaan dan transparansi

3.    Pendukung sharing – komunikasi dan kordinasi antar kelompok

4.    Trust (kepercayaan)

5.    Dukungan manajemen puncak

Budaya Sebagai Fondasi KM

•       Budaya corporate adalah komponen kunci untuk menjamin pengetahuan dan informasi kritikal mengalir dalam organisasi

•       Budaya berbagi pengetahuan dibangun atas dasar kepercayaan

•       Sistem komunikasi merupakan sarana penyebaran budaya

Transformasi Budaya :

1.    Orang melihat pemimpin untuk mengetahui apa yang penting dalam organisasi

2.    Budaya disebarluaskan melalui cerita dan mitos

3.    Dalam situasi krisis, pemimpin menunjukkan nilai dan asumsi

4.    Sistem reward dapat memperlihatkan apa yang dianggap penting

5.    Keputusan penting juga dapat memperlihatkan pentingnya nilai tertentu

6.    Pemimpin mengkomunikasikan pentingnya nilai melalui apa yang mereka puji dan kritik

Menciptakan Budaya Organisasi dalam sharing KM :

·         Jurnalis pengetahuan memulai interview orang-orang kunci untuk dokumentasi

·         Melaksanakan kumpul-bersama KM – sarapan, makan siang, informal meeting, dll

·         Membuat newsletter untuk publikasi inisiatif KM

·         Menjalankan proyek pilot KM – intranet, dll

·         Mendesain ulang ruang kerja yang memungkinkan tempat berkumpul

·         Mengubah kriteria evaluasi kinerja yang mengacu pada kompetensi berbagi pengetahuan

CMM merupakan mekanisme kualifikasi sebuah Software Development House yang dapat memberikan gambaran tentang kemampuan perusahaan tersebut dalam melakukan development software. Capability Maturity Model adalah sebuah model yang dikembangkan oleh Software Engineering Institute atas permintaan Departement of Defense(DOD) Amerika Serikat dengan tujuan membuat ujian saringan masuk bagi kontraktor yang mendaftarkan diri untuk menjadi konsultan

Pengertian secara harfiah:

• Capability, diartikan menjadi kapabilitas yang berarti kemampuan yang bersifat laten. Capability lebih mengarah kepada integritas daripada kapabilitas yang berarti itu sendiri. 
• Maturity,  berarti matang atau dewasa. Matang merupakan hasil proses. Dewasa merupakan hasil pertumbuhan

Model, didefinisikan sebagai suatu penyederhanaan yang representatif terhadap keadaan di dunia nyata

Secara keseluruhan pengertian CMM, yaitu:

CMM dapat didefinisikan sebagai  sebuah penyederhanaan yang representatif yang digunakan untuk mengukur tingkat kematangan sebuah software development house dalam menyajikan/membuat/mengembangkan perangkat lunak sebagaimana telah dijanjikan secara tertulis dalam perjanjian kerjasama. Sehingga bisa dikatakan bahwa CMM adalah mengukur.

Nilai-nilai yang dilihat dalam pengukuran tersebut:

•  Apa yang diukur (Parameter)
•  Bagaimana cara mengukurnya (Metode)
• Bagaimana standar penilaiannya (Skala Penilaian)
• Bagaimana Interpretasinya (Bagi Manusia)

Capability Maturity Model terdapat 5 level/skala kematangan yaitu :

• Initial

Ciri-ciri dari fungsi initial adalah tidak ada manajemen proyek, tidak adanya quality assurance, tidak adanya mekanisme manajemen perubahan (change management), tidak ada dokumentasi, adanya seorang ahli yang tau segalanya tentang perangkat lunak yang dikembangkan, dan sangat bergantung pada kemampuan individual.

• Repeatable

Ciri-ciri dari fungsi repeatable adalah kualitas perangkat lunak mulai bergantung pada proses bukan pada oprang, ada manajemen proyek sederhana, ada quality assurance sederhana, ada dokumen sederhana, ada software configuration management sederhana, tidak adanya knowledge management, tidak adanya komitmen untuk selalu mengikuti SDLC dalam kondisi apapun, tidak adanya stastikal control untuk estimasi proyek dan rentan perubahan struktur organisasi.

•  Defined

Ciri-ciri dari level Defined adalah SDLC sudah ditentukan, ada komitmrn untuk mengikuti SDLC dalam keadaan apapun, kualitas proses dan produk masih bersifat kualitatif atau hanya perkiraan saja, idak menerapkan Activity Based Costing, dan tidak adanya mekanisme umpan balik yang baku.

• Managed

Ciri-cirinya adalah sebagai berikut, sudah ada Activity Based Costing dan digunakan untuk estimasi proyek berikutnya, proses penilaian kualitas perangkat lunak dan proyek bersifat kuantitatif, terjadi pemborosan biaya untuk pengumpulan data karena proses pengumpulan data masih dilakukan secara manual, cenderung belum jelas disebabkan karena masnusia ketika diperhatikan perilakuknya cenderung berubah, tidak ada mekanisme pencegahan defect dan adanya mekanisme umpan balik

•  Optimized

Pengumpulan data secara automatis, adanya mekanisme pencegahan defect, adanya mekanisme umpan balik yang sangat baik, dan adanya peningkatan kualitas dari SDM dan juga peningkatan kualitas proses.

Hubungan CMM dengan Programming :

Programming atau pembuatan program dapat dibuat kesamaannya dengan CMM. Programming in small (coding red) ekivalen dengan CMM level

•    Programming in large (proyek managemen, documentasi, dll) ekivalen dengan CMM level 2. Keduanya dapat dikelompokan menjadi programming as art proccess karena tidak memiliki unsur engineering. Unsur engineering yang perlu ditambahkan adalah standarisasi (pembakuan) dan pengukuran.
• Jika sudah dilakukan standarisasi maka ekivalen dengan CMM level 3. Jika sudah ada pengukuran maka ekivalen dengan CMM level 4. Jika sudah sampai di level 4 maka programming dapat dianggap sebagai engineering process.
• Keseluruhan level dari 1-4 dapat dipandang sebagai programming as discreet process dimana tidak ada pengembangan berkelanjutan (life time quality improvment) . Baru pada level 5 programming dapat dianggap sebagai continues process dimana peningkatan kualitas sumber daya manusia dan proses dilakukan secara terus menerus.

Kegunaan CMM meliputi:

• Menilai tingkat kematangan sebuah organisasi pengembang perangkat lunak
• Memfilter kontraktor yang akan menjadi pengembang perangkat lunak
• Memberikan arah untuk peningkatan organisasi bagi top managemen di dalam sebuah organisasi pengembang perangkat lunak
• Sebagai alat bantu untuk menilai keunggulan kompetitif yang dimiliki sebuah perusahaan dibandingkan perusahaan pesaingnya.

Referensi :

https://www.google.com/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=2&cad=rja&ved=0CDYQFjAB&url=http%3A%2F%2Fiwankuliah.files.wordpress.com%2F2010%2F08%2Fkm-07-budaya-organisasi-km.ppt&ei=srGmUoeMN8jyrQehtYHoDw&usg=AFQjCNHrJEMxzAy4-cUPXU-jrYWkGzc3Hg&sig2=ln1JaSSi4o5NZ__48_2SRw

http://www.estylesoft.com/?id=317&pid=1

http://setabasri01.blogspot.com/2010/12/budaya-organisasi.html